Værktøjskasse
MUST– samtalen bygger på den opfattelse, at jo mere man hører sig selv tale om at ændre noget, desto mere vil det motivere til forandringer. Lederens opgave er at være i stand til at hjælpe medarbejderen på vej, så vedkommende netop selv vil være i stand til argumentere for forandring i stedet for fx at være imod forandring.
Trin 1: Mål
På trin et stiller du åbne og personcentrerede spørgsmål, som spørger ind til medarbejderens situation, mål og eventuelle dilemmaer for at få medarbejderen til at formulere nogle mål. Du kan fx spørge:
Trin 2: Udvikling
På trin to afgrænser du gennem spørgsmål, hvad der skal være i fokus i dagens samtale og dermed være i fokus for medarbejderens udvikling, fx:
Trin 3: Status
På trin tre fokuseres på at understøtte medarbejderens ideer til forandringer ved at stille spørgsmål som:
Trin 4: Tiltag
På trin fire hjælper du medarbejderen med at planlægge forandringens første skridt ved at:
I en professionel kollegial samtale gør vi os umage, fordi vi gerne vil skabe gode faglige løsninger, der giver mening, deltagelse og læring for alle, men samtidig også vil understøtte psykologisk tryghed i organisationen.
I et team med høj psykologisk tryghed, vil det være trygt at tage en risiko i forhold til de øvrige i gruppen; (Edmondson and Lei (2014)) Man tør fx godt at fortælle om en fejl, man lige har begået. I en kultur, der er kendetegnet af psykologisk tryghed, føler føler medarbejderne sig også sikre på, at de ikke vil blive nedgjort eller ydmyget, hvis de fremsætter idéer, spørgsmål eller bekymringer. Psykologisk tryghed handler altså om at man kan diskutere tingene på en måde, så det ikke truer den enkeltes faglighed. Psykologisk tryghed opstår, når man har en kultur, hvor man er god til at tale sammen, hvilket netop understøttes af vores model for en professionel kollegial samtale.
Uanset hvor ideer og forslag til nye tiltag eller forandringer kommer fra, er det vigtigt, at alle forstår, hvorfor og hvordan ændringerne skal føres ud i livet, og oplever, at de har kompetencerne til at gøre tingene på de nye måder.
Kapabilitetsmodellen kan give dig et overblik over personalets kompetencer inden for et givent område samt et overblik over den konkrete implementeringsproces for de ønskede forandringer.
Har personalegruppen ikke et tilstrækkelig tydeligt og koordineret billede af rammerne eller retningen på udviklingen, vil let komme til at arbejde i hver sin retning og/eller opleve frustration, tab af mening og mangel på godt samarbejde.
Vi arbejder forandringsteoretisk, når vi danner os en hypotese om, hvordan en givet indsats tænker at indvirke på en bestemt udfordring i forhold til de langsigtede mål for udviklingen. Et eksempel på en forandringsteoretisk model for arbejdet med fx elevmotivation på en skole kan se ud på følgende måde:
Et evalueringsspind giver overblik over, hvor man fx som individuel person eller som team ønsker at udvikle sig og vejen dertil. Man vurderer sig selv fra 1 – 10 og taler om, hvad der skal til for at flytte sig fra sin nuværende position. Her illustreret med temaet: professionelle læringsfællesskaber og elevers læring
Når man skal tale om konkrete emner til udvikling af organisationen, kan det betale sig have en form for samtaleguide i baghånden, når man skal tale sammen om konkrete udviklingstiltag. En værdsættende samtale om fx elevmotivation kan se sådan ud:
SMART-modellen kan hjælpe dig med at få defineret og motiveret mål, som du har lyst til at forfølge, og som du kan evaluere på, om du har nået eller indfriet.
